职场政治解码

观众常常问麦克，会做人和会做事哪个更重要。他说，这个问题属于中国的职场，而他自己在那里的经历只是一次两个半月的大学实习，把它硬套到英语职场里会很别扭。他的另一种思路，是把自己“产品化”。一部 iPhone 既需要强大的产品，也需要强大的营销：有出色的功能却没有营销，卖不出去；再好的营销，也救不了一件过时的产品。

清晰的目标能去除噪音

麦克把总时间看作专业能力的时间，加上营销的时间，再加上处理噪音的时间。噪音不会带来任何回报，所以第一步是把它压缩，而只有清晰的目标才能让你看出什么是噪音。2017 年之前，他没有明确的目标，只是遵循父母教他的“与所有人和睦相处”的规矩。2017 年，他定下目标：在 24 到 36 个月内升到高级经理。于是，在会议上展示自己的专业能力、争取自己应得的功劳，成了优先事项；同事会不会觉得他在吹嘘，则成了他可以决定不去理会的噪音。

继承来的规矩会放大噪音

他认为，许多内耗来自父母、老师和社会塞给我们的目标。同样是这些声音，一面叫我们照顾好沿途的每一段关系，一面警告我们不要自我推销，口头禅是“酒香不怕巷子深”“是金子总会发光”。在他看来，这样的建议把四个变量中的三个都推向了对你不利的一面：目标不是你自己的，噪音占比更大，营销占比更小。他说，各种系统都被设计成以最低成本运行，而你的成功并不在它们的公式里。

合适的比例取决于级别

专业能力与营销之间没有黄金比例；它取决于级别和岗位。新人应该把大部分时间花在专业能力上，但只需要一点点营销就能脱颖而出，因为大多数人一点都不做。麦克引用了一个他称为真实数据的数字：97% 到 99% 的 LinkedIn 用户从不发帖。不过更重要的是在公司内部的自我推销，也就是在你的经理和隔级经理面前的会议上。对总监和副总裁来说，反复推销愿景本身就是工作的一部分；而在面向客户的岗位上，营销自己、自己的团队和产品，会占去很大一部分工作。

经理一说完，我们很多人会把自己的理解复述一遍来确认。麦克说，这样做也许能讨老师欢心，但在职场里，它会增加经理的认知负担，并慢慢把你从他的信任中推远。

复述与提炼

麦克预料到会有人反驳：他在别处告诉过观众要在会议上做总结。区别在于目的。大约在 2017 年，在一个小型的发布项目上，他和一位他称为“小 T”的同事共事，对方把每句话都复述一遍，来确认自己的理解；还有一位他称为“小 S”的同事，则擅长提炼。一场冗长而散乱的讨论之后，小 S 会让大家停一下：到目前为止我们找到了三个根本原因，这些是优先级，目标是对最明显的症状快速止血，那我们能不能在方案一上再深入一点，测试一下它的可行性？小 T 以自己的理解为中心；小 S 则以项目为中心，把所有人引向一个方向。

他承认复述背后的善意：我们想确保自己与老板的期望一致、避免执行失误；我们需要先把请求放进自己解决问题的框架里过一遍，再转化成行动；我们从小也被教育要让说话的人看到我们在听。出发点没有问题，问题在于听起来是什么样子。

为什么应试思维会让你卡住

麦克看过一段视频：一位初中老师解一道求阴影面积的几何题，画一条辅助线，把图形旋转、平移，直到答案浮现。他自己解不出来，但这让他注意到一件事：考试恰好给你所需的条件，只有一个正确答案，还有一位阅卷人。而会议三样都没有。在场有十位同样聪明的人，条件永远不会恰好够用，每个人既在解题，也在出题。在这种场合下运行应试式的模拟，会让我们不堪重负，并且一直等到自己的答案被完全确认的那一刻。那一刻永远不会到来，于是我们落后一步，并一直落后。

他把我们的“预测加模拟”模式，与他在许多西方同事身上看到的“反馈模式”作了对比：说出来，看反应，有人反对就调整，把沉默视为同意。大约在 2015 年，他的老板告诉他，他在会议上非常安静，需要更投入一些。麦克觉得委屈，因为他的大脑一直全情投入。后来老板解释了他看到的情形：沉默会被解读成没兴趣或没有领导力，而一旦“他好像没什么意见”这类话传到你老板那里，就可能损害你的绩效评估和晋升。

他老板指出的解决办法，是亚马逊的“崇尚行动”（bias for action）原则：速度很重要，许多决定是可逆的，不需要大量分析。麦克说，他常常陷入分析瘫痪。如果一个决定可以撤回，大约有 60% 的数据就够了；等到 100%，时机早就过去了。他推荐《亚马逊逆向工作法》（Working Backwards）一书，作者是两位亚马逊前高管，书中有不少决策的思维模型；同时他也指出，在大公司里，官僚作风可能扭曲这些原则，而“崇尚行动”在办公室政治里还可能有别的含义，他留到另一期再讲。

让你保持安全的说法

为了提升存在感，麦克建议把一个想法包装成问题，而不是陈述：我们有没有考虑过业务的这一方面，或者这个风险？如果答案是有，再补一句“只是想再确认一下”就收住了；如果没有，你就可以提出“也许我们可以这样做”。他称这是一种“假问题”，并说在领导力培训里，他们不推荐用它来带团队，但对一个想被看见的个人来说，它很有用。当一句话说错了，就收回，但不要把它当成认错：让我修正一下，我把这句话收回来，说说我真正想表达的意思；或者像他有时对副总裁说的：这一点我说得不准确，让我再展开讲讲。这只是在边想边说。

麦克的测试：数一数你一天说了多少次“对不起”。超过两次，大概就是用多了。他职业生涯早期，提问时几乎每隔一句就道歉，出了错之后还要加一句“我会尽最大努力”。他把这些称为“好意性动作”，而在资深领导耳中，好意性动作就等于没有行动：“我会尽最大努力”听起来就是你不会真的努力。本意是表示尊重和缓和气氛，避免冲突与追责。

你真的疏漏了吗？

他从心态讲起。首先要问：你是否真的有所疏漏，还是别的因素只是让它看起来像是你的错。如果不是你的错，道歉就是另一种形式的傲慢：为了表面的和谐而说的话。其次，幕后可能有一盘更大的棋。在会议上认错，可能迫使你的老板去做你看不到的善后工作，所以要问问你的老板是不是需要你来守住这条线。

职业生涯早期，出了疏漏之后，他会感到羞愧，反复回想自己是怎么漏掉的，并在心里退出会议的其余部分，尽管他本来可能对真正的业务问题有有用的想法。他看到那些赢得副总裁和高级副总裁信任的领导，即使犯错的是自己的团队，谈的也是业务本身。

这份文字稿几乎逐字重复了“不要过度道歉，也不要随口许下人情承诺”一节的内容：一天两次的测试、好意性动作等于没有行动、四种观感、心态上的几个问题，以及承诺一个行动并给出预计完成日期。完整的讲解请阅读那一节。

麦克的经验法则：用超过五个词去说别人有多棒，就算过度称赞了。“我听过太多关于你的好话了”，后面再接一堆，就太多了；“我喜欢你的衬衫”就可以。这种冲动在面对资深的人或新认识的人时最强烈，麦克说他自己至今仍会不自觉地这样做。本意是在外语和异国文化里表示尊重、快速拉近关系，但结果适得其反。它引发对能力的怀疑，造成权力不对等，让人失去尊重。而且和在我们自己的文化里一样，过多的夸奖会让听的人琢磨你想从他那里得到什么，一旦成了习惯，就会发展成怀疑与不信任。

解读含糊的反馈

他顺带讲了一段关于含糊反馈的题外话，比如“你需要更果断”“更自信”或“改进你的沟通”。老板常常这样给反馈，是因为他们从没受过如何给反馈的训练。领导、管理和辅导是不同的技能；许多老板只精通其中一项，而辅导最难。你听到的是自己缺什么，却不知道该怎么改。

解决办法从一个想法开始：信任需要两个人站在平等的地面上，彼此尊重。人们不需要多余的话就能感受到友善；人类天生就能快速判断是敌是友。他们同样迅速地感觉到你有求于他们。所以反向操作：带着“我不需要这个人任何东西”的心态进入对话。你会觉得自己没那么有所求，其余的也就水到渠成。少即是多，前提和之前一样：你不需要变得冷漠、不笑或咄咄逼人，只是把想要友好的冲动重新调到平衡。

麦克描述的第三个礼貌陷阱，是在说出重点或提出问题之前给了太多背景。本意是周全、尊重，以及担心被误解。随着职位升高，他发现自己会对这样的人产生怀疑。这个人知道什么才重要吗？一大堆话也会引起猜疑；他引用了一句话：副总裁和总监在五英里之外就能闻出废话的味道，并承认自己会想，是不是有什么被隐瞒了，或者对方是不是在回避一个错误。最后还有认知过载：资深领导的会议一个接一个，有时一个时段被预订两三次。他的反应是保护自己，问能不能下次换别人来汇报，而人们正是这样在决策会议中丢掉了自己的位置。

该怎么做

心态上的解决办法是：你在这场会议里没有什么需要证明的。麦克回忆说，他曾以为必须给一位副总裁留下深刻印象，好像一场会议就能换来晋升；实际上，声誉和成果是长期积累的，这种压力只让他乱了节奏。实际操作上的解决办法是简洁，会议越资深越要简洁，并使用资深领导普遍听得懂的语言：时间、金钱（收入、成本、利润）、客户满意（亚马逊称之为“客户愉悦”，customer delight）和机会。他对公司的实用定义是：公司用现有的资源，也就是金钱和时间，去取悦客户，从而获得更多资源和未来的机会。把你说的话与其中一项或几项挂钩。

这段视频复述了心理学家斯坦利·米尔格拉姆在 20 世纪 60 年代初于耶鲁大学主持的实验，其出发点是追问：普通人是怎样在纳粹权威之下参与暴行的？参与者被分配担任“老师”，被要求对另一个房间里的“学习者”实施不断加强的电击，学习者是一名演员，他抗议、哀求，最后沉默下来。当老师犹豫时，穿着白大褂的实验人员会按固定顺序给出一系列坚定的指令，只有四条指令全都被拒绝，实验才会结束。视频中说，65% 的参与者一直加到最大的 450 伏，所有参与者至少都加到了 300 伏，许多人显然十分痛苦。

视频还提到了严厉的伦理批评：欺骗、强烈的压力、退出权利不明确、知情同意不完整，以及延迟的实验说明。视频补充说，后来在更符合伦理的条件下进行的重复实验和跨文化研究，仍然发现了很高的服从率，并得出结论：合法性、环境、同伴压力和流程等情境因素，对人们的选择有着强大的影响。

我们很多人都听过“你在会议上要更积极发言”或者“你需要开口”。然后到了会上，心跳加快，你在想该说什么、该用哪些词，一个你熟悉的话题终于出现了，等你决定什么时候插话，它已经过去了。回家的路上，你一遍遍回想那条反馈，心里发愁。麦克在大约 2017 年到 2019 年之间，也就是从中层经理升到高级经理的阶段，收到过类似的反馈。

超负荷运转的处理器

他的解释先声明自己不是神经科学家，从前额叶皮层讲起：它负责推理和决策，但消耗大量能量。说话需要同时完成三件事：说什么、怎么说、什么时候说。对母语者来说，其中很多是肌肉记忆，由他称为布罗卡区、韦尼克区和运动皮层的语言区域处理，所以他们能临场应变。非母语者还得有意识地提取语法、发音和用词，这就把处理器占满了。他称之为认知过载。

让你僵住的警报

他说，更糟的是杏仁核。他把它比作一个脾气暴躁的老门卫，守着一个小区，把每个孩子都当成威胁。它扫描我们看到的、听到的和想象的一切，一旦察觉到危险，就会触发应激激素，引发战斗、逃跑或僵住。人是群居动物，对我们的祖先来说，被赶出群体可能意味着死亡。在部落的讨论中没有发言权，如今仍然会被当作那种危险。于是门卫不断拉响警报，能量被耗尽，最后你就僵住了。这就是为什么你在一场自己一言未发的会议后会精疲力竭，而你的老板只看到没有贡献、没有存在感，并重复那句“你需要多发言”的评语。

麦克说自己性格内向。他把“抢先发言”变成一条规则，并一直练习，直到不用再思考。他把这与丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的《思考，快与慢》联系起来，他大约在 2017 或 2018 年第一次读到这本书：把习惯性的行为移到快系统里。抢先发言一下子去掉了那三件事，因为说什么、怎么说都已准备好，什么时候说也已确定。大约六个月后，他的老板告诉他，他真的进步了，人们在不同的会议上都称赞他的存在感。他把这种变化描述为让门卫早点下班，而不是变成另一个人。

麦克开头讲的是一个规律，来自他估计超过一万个小时的会议经验：人们很少是因为真的搞砸了什么而被甩锅。它发生在被质疑时开口解释自己的最初几秒钟。以“被理解”为目的的长篇解释，每一次都会把你压得更低，并暗示你缺乏政治嗅觉，于是对方把你归为新手，将来的锅都会往你这边流。他认为，解释通常是理亏的一方才会先开始的。东亚的成长环境和文化让人本能地为自己辩解，而如果对方想找个替罪羊，每多说一句，都是把这口锅焊得更牢。

第一招：当你被当众“被自愿”

一位同事在跨部门会议上说：让麦克的团队来负责这件事吧；周五之前能搞定，对吧，麦克？麦克在担任高级经理和总监时，常常在副总裁面前这样分配工作。这很少是针对个人的；他需要让自己的领导看到，他把这个问题接住了，并且展现了领导力。他观察的不是你能不能做到，而是你怎么回答，以及他的副总裁脸上的反应。如果你说没有精力或者犹豫，你就成了没人认领的脏活的替罪羊，而分配的人还可以就优先级教训你一番，以你为代价展示他的领导力。不要用“嗯”开头，那一个字就暴露了犹豫、不同意和信心不足。这个问题里包含了两个问题：你愿不愿意负责这件事，以及你能不能在周五前完成？分成两部分来回答：好的，完全支持这个方向；我来调整一下手头的事情，关于时间表，我们会后再单独跟进。然后就停下来。压力回到了发问的人身上，时间问题则转移到一场由你掌控的对话里。

第二招：先亮出方案，再征求反对意见

问一位资深的人“你对这个方案有什么反馈”，等于邀请批评。麦克承认，刚升任总监时，他觉得必须展示自己的判断力，于是随口抛出“你想过这个吗”“你确定吗”或者“我们再核实一下好吗”，而每一句随口的话，都变成你一两天的工作量。像“你对这个满意吗”或“我可以这样做吗”这样的问题，会把资深的人推向挑毛病。一对一沟通时，不妨改说：我打算这样做；因为 B，我们做 A，这样能带来 C。大家有什么异议吗？沉默就是同意，而对这样一个引导性问题，最容易的回答就是“没有，我没问题”。

第三招：用提问取代断言

麦克说，在英语职场里，有权提问的人就是会议的主导者，而在平级之间，每个人都有这项权利，不必征得许可。一直坐在回答者的位置上，即使你是对的，也会招致攻击：人们会在一句平铺直叙的断言里找出小漏洞，不断追问，直到旁观者得出结论：错的是你。当一场跨部门会议变成争吵，可以问：各位，我想先退一步。我们现在解决的是客户看到的表面症状，还是底下的根本原因？你没有给出任何答案，却把会议的层次提高了，所有人都会跟着你的问题走。作为总监，他很欢迎这样的人，因为他可以在这个问题的基础上继续，或者作出裁决，而老板也会认定你的思考和他在同一个层次。他的规则是：如果你对一个观点有六七成把握，最安全的表达方式就是把它变成一个问题。

第四招：冷静回应咄咄逼人的指责

当一位同事在你老板面前气势汹汹地怪罪你，比如问前端的数据是不是你负责，你有没有对账对准，要记住谁才是观众。作为总监，麦克每周会看到两三次这样的交锋，而几乎记不住任何细节。留在他记忆里的，是谁慌了、谁稳住了、谁急着辩护并且越说越多。一个几乎没有交锋、只是平静地提问的人，会让咄咄逼人的一方显得才是问题所在。第一步：承认对方的情绪，但不要接受指责，也不要条件反射地说“对不起”；说“我听到了你的沮丧”。第二步：指责通常把你知道的和你不知道的混在一起。抓住一个你从未听说过的细节：你能详细说说吗？你是跟我团队里的谁谈过这件事？虚张声势的人常常回答“嗯，我提出来是因为这很紧急”，而作为总监，麦克的判断会在听到这个词时倒向对方的反面。然后说：这是我第一次听说这件事；是不是哪里出现了沟通上的误会？他们的指责就变成了他们自己的沟通缺口。最后把行动交还回去：我很乐意帮忙；你最快能用什么方式把我需要的信息或要求给我？

有些人玩得没那么高明，会提高嗓门，说类似“我只想指出，你们团队把一切都卡住了”这样的话。保持冷静，压低音调，把最后一句话重复给对方：“我们把一切都卡住了？”你具体为什么这么说？你越冷静，他们的论点就显得越弱，尤其是有老板在看的时候。目标从来不是赢得争论或逼对方认错，而是让你的老板走出会议室时，知道问题不在你身上，从此以后，老板往往会站在你这边。

这段视频包含完整的“被自愿”一课：为什么总监会在副总裁面前分配工作，为什么说“没有精力”会让你变成替罪羊，为什么要丢掉“嗯”这个词，以及那个同意方向、把时间表放到会后的两段式回答。措辞与“有人要甩锅时，稳住全场的四个动作”中的第一招相同。

这段视频讲的是：为什么向总监征求反馈会招来额外的工作，并以“有无异议”收尾。文字稿中间有一部分缺失：它从“你想过那个吗”直接跳到了方案公式的结尾，所以“有人要甩锅时，稳住全场的四个动作”第二招中的完整版本是更好的参考。

麦克提出“提问者主导”的原则，解释为什么平铺直叙的断言会招致攻击，并给出关于“症状与根本原因”的退一步提问。他最后总结：对一个有六七成把握的观点，把它包装成问题最安全。“有人要甩锅时，稳住全场的四个动作”中的第三招，用同样的话讲了同样的内容。

麦克逐一讲解：为什么真正的观众是老板，而不是指责你的人；承认对方的沮丧却不说“对不起”；追问一个你从未听说的细节；点出可能存在的沟通误会；把行动交还回去；以及用平静、更低沉的声音把一句大声的指责重复回去。内容与“有人要甩锅时，稳住全场的四个动作”中的第四招一致。

麦克先说结论：同一个问题，因为你问的人不同、在场的人不同，可能帮你，也可能害你。他举的例子发生在 2019 年初，当时亚马逊在美国推出了一项新服务，他说 Prime 会员大概每周都会用到。上线当天，几乎所有可能出错的地方都出了错。一个群聊里有一位高级总监、一位初级总监、几位高级经理，以及许多经理和个人贡献者，他们把每一个问题都发在那里。第二天早上的会上，那位高级总监很不高兴：来回的消息太多，分不清哪些是信号，哪些是噪音。有高级利益相关者在的群聊，不该成为一线问题的论坛，而每一个问题实际上都在说：快看这边，我这里问题成堆。

麦克是怎么做的

麦克提出，由他的团队负责与那位高级总监沟通：每个数据点都附上根本原因和待办事项，每三小时给出一份准确的报告，这样总监就不必再去读群聊了。接着他新建了两个群：一个包含除高级总监之外的所有人，另一个包含除两位总监之外的所有人。第二个群成了工作频道，个人贡献者和中层经理可以在其中自由地问执行层面的问题。他还借助那位初级总监，来判断哪些故事高级总监和副总裁能够理解，哪些细节太技术化、不必往上传。

这一课的意思是：一个问题会塑造听者对你、你的团队、甚至你老板的看法，有时是一种偏见，所以你应该知道有多少人在形成这种看法，他们来自哪些团队。再举一个更简单的例子：你是新人，向一位恰好与你的隔级老板关系很近的人问了一个基础问题。对方“你什么都不懂”的印象，可能在你还没跟那位老板说过几次话之前，就先传到了他那里。所以要创造一个安全的环境，去问那些让你成长所需的问题。

如果这听起来很累，麦克认为这只是一次性的投入。人与人之间的信任和信息渠道，除非发生重大事件，很少会改变。观察一次谁把什么告诉谁，画出这张关系网，它能管用半年到一年，只在边缘处有所变化。他团队的口号借用了这样一个想法：顾客吃香肠，并不需要看它是怎么做出来的；不信的话，就去看看热狗工厂的视频。职场也是一样。

一个常见的场景：在会上，老板或利益相关者问你一件不归你负责的事。你担心直说会显得推卸责任，又不知道怎样让真正的负责人出来解释，于是你说“我会跟进”。一件本来不属于你的事就变成了你的事，你为此花上几个小时加班，做的却是对晋升没有任何帮助的活，因为它看上去像是在收拾你自己的烂摊子。麦克说，更深层的问题不是面子，而是不知道怎样在不起冲突的前提下，拆解对方的逻辑。

为什么显而易见的回答行不通

比如“这个项目怎么又延期了”，被问到你头上，而你只负责其中一部分。发问的人不一定怀有恶意；这个问题只是太宽泛了。抱怨经理看不出谁该负责并没有用，因为你控制不了别人会问什么。典型的回答是：合作团队上个月有人离职，而你遇到了一些技术障碍，正在解决，之后会跟进。听上去没什么问题，但经不起追问：我们怎么知道问题出在离职？没有人出手吗？为什么没有升级上报？你解释得越多，就越像借口。“为什么延期”听上去以目标为导向，却没有任何可操作的抓手。

更好的回答

从“被追责的执行者”转变为“帮大家看清问题的领导者”。如果你负责基础设施开发，可以说类似这样的话：我很乐意说明一下；我们先退一步，把各个组成部分拆开来看。第一，基础设施比计划提前了大约一周，我们有信心这个势头可以持续。第二，数据管道的搭建按时完成。我们确实在 UI 和 UX 设计以及系统算法上遇到了一些问题，这造成了瓶颈。乔和大卫，我看到你们两位都在线；能不能请你们介绍一下那边的情况，以及我们转绿的路径？

有些同事会通过一个刁钻的问题来甩锅。结果是你说“我会跟进”，加班几个小时，然后眼看利益相关者把领导力的功劳记在发问的人头上，有时甚至就在晋升的时候。麦克的观点是，任务不是去解决他们的问题或证明你的技术能力，因为一开始回答，就是陷阱。“为什么这个功能需求我们一直拖着？我们已经谈过很多次了”并不是在索要原因；它把你设定成拖延项目的人。“你打算采取什么行动来解决这个问题”也不是在征求你的意见；它把你设定成接下这个问题的人。真正的较量，在于由谁来定义问题，因为谁定义问题，谁就分配角色和后续步骤。

追溯到上游

学校训练我们一上来就去解应用题。在职场里，你的下一步应该是回到上游：把假设和前提抽出来，问它们是否成立。这个问题要成立，必须有哪些假设为真？回答它，就等于接受了所有这些假设，而其中一个可能就是你要掉进去的坑。他举了一个玩笑式的例子：经典的“鸡兔同笼”题，通过数头和脚来算出笼子里各有多少只鸡和兔。在列方程之前，先问出题的人：为什么你能数出头，却分不出鸡和兔？

为什么公司越大，这种事越多

如果你的公司规模小，或在快速增长，你可能很少遇到这种事，因为把蛋糕做大比分蛋糕更重要。一旦组织超过一定规模，资源变得有限，围绕分配的摩擦就会产生谈判、争论和冲突。你可以用自己的时间和精力消化一部分摩擦，但这并不会结束关于蛋糕的争论，也不会保证你分到更大的一块。相反，别人会知道你个人的时间可以牺牲，并拿它当作谈判的筹码，你的工作量也就随之增加。

把它说出来

回答“这几周我手头很满，我会研究一下”，就等于默认了“你一直在拖延”这个前提，你的声誉也就受损了。麦克的另一种说法是：我记得你在本周早些时候的谈话里提到过这个需求。我们先暂停一下，让我说明一下我们的受理流程。业务部门通过我们的工单系统提交需求，写明清晰的要求和影响，每周一我们团队会审阅所有新的和已有的需求，按影响和风险来确定范围和优先级。你说我们已经谈过很多次了，那在我们那次谈话之后，你的团队提交过工单吗？这不是借口；它把三个前提摆在了所有人面前：为什么没有做、需求是否正式提交过，以及它是否值得做。话题从证明你的清白，转向了他们的问题是否值得讨论，久而久之，别人在把锅甩给你之前就会三思。

麦克把你的工作想象成一口高压锅，把工作量想象成锅里的压力。压力太小，肉煮不熟，放在职场里可能意味着被裁员。压力越大，煮得越快，但太大了锅就会爆炸，那就是倦怠。厨师是你的经理，他希望肉尽快变软，又不爆炸，也很想要一块压力表。而你就是那块压力表。大多数人只在快要爆炸或者已经爆炸时才开口，这迫使经理同时抢救工作和那口锅，并产生强烈的负面情绪；一位厨师可能不再使用一口爆炸过的锅。所以，趁压力还在可控范围内，汇报你的工作量和压力。

伪装成表彰的信号

当他的团队忙得不可开交、他又担心被派更多任务时，他会在集体会议上说：我想花点时间表扬我团队付出的努力。他们每天工作十二个小时，工作日和周末都在加班。按这个速度，我有信心能赶上截止日期。你们在走廊里见到他们时，请跟他们击个掌，让我们保持士气，漂亮地收尾。这听起来很大方。但它传递给所有听众的信息是：加活之前请三思，因为新的工作会拖延这个项目。

假设你老板的语气每天都在消耗你，但由于签证身份或人脉单薄，你无法很快离开。麦克一开始就说，判断一位老板是否“有毒”是主观的。他自己的下属，有的喜欢他，有的不喜欢；差别在于他们的文化背景、沟通偏好和对反馈的承受力。有时下属认定他“有毒”，他却不知道自己冒犯了他们什么，然后对方就爆发了，这自然让他进入防御状态，于是下属的担心就成真了。这就是他不赞同网上“直接对质老板”或“掀桌子”这类建议的原因。他的视频讲的是如何把锅从同事以及与你的评估无关的人身上挡开，而不是与你的老板对抗，因为摊牌是有代价的。如果你不能很快离开，就把时间加进这道算式里：争取时间，在公司内部和 LinkedIn 上拓展你的人脉，然后转去你想去的内部团队或公司。

该不该去找人力资源部？

麦克说，这取决于“有毒”指什么。人力资源部是业务与法律风险之间的一道过滤器，其主要工作是降低员工带来的未来法律和公关风险。如果你描述的是自己的感受，那么对公司来说，未来的风险就是你，人力资源部可能把你的投诉转给你的老板，并请他多留意你。如果你有确凿的证据表明你的老板越过了红线，比如性别歧视或种族歧视的言论，天平就会倒向你这边，因为这时老板成了风险。他强调要尊重人力资源部，并指出他的许多朋友和企业客户就在人力资源部工作，但人力资源部不是你的朋友。一位前总监给了他一个直截了当的测试：如果这件事闹上法庭，你有具体的证据和证人能赢，还是只有你的感受？如果只有感受，你只会白白浪费律师费。

一个短期策略

对于如何熬过接下来几个月、面对一位不信任你的老板，麦克的第一步是给老板“祛魅”。学校教我们领导高高在上，但你的老板其实是未来的你，同样有自己的老板、业绩压力和批评。找出他们的压力来自哪里，然后建立闭环的预期和反馈。如果他们问：“我们怎么确保在这个项目上与其他团队保持同步？”回答时要说出看起来涵盖了所有可能性、并带有时间表的内容：这个角度很好。我正在安排与我们合作的各个团队的代表一对一沟通，我会拿到他们的初步意见，并在下次同步会上汇报结果，然后我计划与他们所有人建立一个每周的机制。接下来几周，我会牵头做这件事，直到稳定下来。大家有什么异议吗？一句含糊的“我去问问其他团队”，就变成了一个具体的计划；同时它也表明，这是你未来两周的重点，所以没有人应该再给你加别的活，而这样的接触也拓展了你的人脉，为你的下一步铺路。

麦克把这个合集介绍为：对于因为签证或经济限制而无法一走了之的人来说，最常见的四种职场毒性压力的来源：被问责、被甩锅、工作堆积，以及有毒的老板。随后的四个片段，几乎一字不差地重复了上文总结过的视频。

麦克说，职场里最令人沮丧的时刻，是你攻克了一个棘手的技术难题，结果却听到经理说你进展太慢。常见的错误，是把所有精力都倾注在最终的汇报、文档或幻灯片上。从经理的角度看，他管的范围越大，就越记不住细节，所以每多一周没有中期更新，他的不安全感就多一分。麦克说，这不只是中国人的习惯；美国人也这样。

一个警示故事

2018 年，麦克还是一名中层经理。一位比他大几岁的个人贡献者，也就是他称为“老 M”的人，在上一个团队没能晋升后转了过来。老 M 喜欢把一切都留到最后的“大揭晓”，中间很少汇报。被问到某个项目，他只会说还在做，别的什么都不说；他对同事和其他团队也是这样，于是大家都来找麦克。最终的成果平平无奇。与此同时，麦克承担了沟通成本，自己评估风险、化解跨团队的摩擦，以至于老 M 这份工作的大部分脑力负担，最后落到了麦克身上。被问到他怎样与其他团队保持同步时，老 M 抱怨说他们不了解他的领域，所有事情都是他一个人扛下来的。七八个月后，麦克的耐心耗尽了；他发现自己在做微观管理，因为他拿不到任何有用的信息，在与自己的老板和同级的会议上，也常常毫无准备。按麦克的说法，老 M 最终通过绩效改进计划被劝退。

汇报到底是为了什么

许多人认为，好的向上汇报，就是在最后讲得清楚、把幻灯片打磨得漂亮，或者展现专业和努力。麦克称这是自我感动，一文不值。向上汇报的本质，是给你的领导确定性，以换取你所需要的资源。经理往往比下属更没有安全感：他们肩上扛着来自上面的 KPI 或 OKR，而资源有限，给了某一位同级的，就不能给另一位。

麦克曾是亚马逊全球供应链的总经理兼总监。阿曼达·托宾在亚马逊与他共事五年，涉及运营、项目和产品管理，现在是 Everbridge 的首席产品经理。2021 年第三季度，她所在的组织被重组到麦克名下，她直接向他汇报。后来她被调到隔级位置，重新赢得了他的信任，成为他在会议上的代理人，回到直接下属的位置，并最终领导一个超过 160 人的全球组织，手下有两位高级经理。麦克创业时，她是他最早求助的人之一。这场对话涵盖诊断摩擦、化解不信任、重建伙伴关系、扩大职责，以及何时该离开。

这段视频以“彻底客观”这个说法开头，也就是把说了什么和怎么说的分开，然后播放阿曼达的讲述：她被重组到麦克名下、被调到隔级位置、被同事的议论搅得心神不宁，以及她学到什么没有用（向同事发牢骚），什么有用（扫好自己门前的雪、展示能力、观察同事）。麦克最后说，变化很细微，但并不小。所有这些内容，都包含在完整对话的前两个问题里。

这段节选包含麦克对阿曼达及早带着选项提出问题的描述、阿曼达对自己所负责领域的批判性自查，以及麦克对她已准备好承担更多职责的判断信号：她告诉他自己正在处理问题，而不是请他给出解决办法。它还加了阿曼达的一段简短发言，讲的是要领先一步，这样她的团队才能主动分享消息并获得认可，而不是被动应对。完整的交流见“扭转与不信任你的老板之间的关系”中关于扩大职责的那个问题。

开头的字幕是混乱的重复，没有概括。可用的部分提到了第二步和第三步，即在对齐目标的同时过度沟通，以及建立你的书面记录，然后播放麦克对阿曼达沟通更加主动的观察，以及她对如何从不信任走到中立的解释：过度沟通、很好地代表业务、保持一致，以及记录成绩日志。请参阅完整对话的第二个问题。

麦克 2015 年加入亚马逊，任仓库一线经理，2017 年与山姆作为同级一起组建了一支团队，2018 年的一次重组中他搬到了全国另一端，2020 年成为高级经理（L7），2021–22 年的一次重组后成为名为“Central Operations”的组织的负责人，2023 年晋升为 L8 总监，并在 2024–25 年开始自己创业。山姆在亚马逊工作了十多年，领导名为“Sub Same Day”的组织约四年，把它扩大了四倍，并协助开设了 67 座以上的仓储大楼；麦克指出，她的组织包含嵌套的总监层级。2023 年的一次重组把她的职责范围扩展到项目和产品团队，2024 年她离开，去领导一家工业设计 AI 公司。字幕中山姆的姓氏拼写不确定，所以本节只用她的名字。

为什么会有重组

麦克给出两类原因。外部原因：股东的期望在营收增长、利润、成本和 AI 等新支柱之间摇摆，客户需求不断上升，经济形势变化，所以增长从来不是线性的。内部原因：公司无论如何都得持续招聘和晋升，现有的架构对新目标来说动得太慢，大型科技公司经过多年指数级增长后变得头重脚轻，前期的高速增长造成了重复的工作，而当一位资深领导离开时，他的职责范围会被分给其他人，层层传递，一直到个人贡献者。山姆补充了一个例子：2020 年疫情期间订单激增，据她回忆增长了 300% 到 500%，亚马逊的运营领导层为此进行了重组，以开设更多仓储大楼。2022 年世界重新开放时，第二次重组减少了不必要的层级，并把重点放在成本上。她认为如今的科技行业处于类似的处境：工具每隔几个月就在变，领导们在与竞争对手赛跑。

宣布之前：自我评估

由于如今重组来得毫无预兆，在大型科技公司大约每年一次，麦克说要通过自我评估持续做好准备。你有你经理或隔级经理的信任吗？你的隔级老板看得到你的工作吗？你有扎实的利益相关者关系、可信度和声誉吗？作为个人贡献者，你的工作在重组中可能变化不大，人们也会希望你留下。接下来：别人知道你想要什么、你想成长吗？你是否展示过自己能在不累垮的前提下承担更多，他称之为“超越自己的量级”（punching above your weight class）？然后为不顺利的情形做好打算，也就是新组织令人失望，用强大的内外部人脉作为 B 计划。他大约每两个月重新做一次这样的检查。山姆补充说，她和麦克都定期与同级做一对一，每两周或每月一次，这能让合作关系保持健康，并能提早得知领导层的变动。她说，2020 年之后，亚马逊的重组从大约每年一次变成了大约每半年一次。

最初的 30 天

麦克在宣布之后的三个步骤。第一，给利益相关者和内部客户发一条私人消息：你可能已经看到了那则宣布；复述一下内容；我想让你从我这里听到这个消息，因为我珍视我们的合作关系；我会让我们的沟通保持清晰；目前一切照常，我会亲自确保你的优先事项不受影响，也不会有任何遗漏。最近刚经历过重组的合作伙伴会理解，这种共同的脆弱会建立持久的联盟。第二，趁你还有现任老板，记录你的成绩，并与他对齐；说出你的顾虑，请他把你的成绩清单发给新老板。如果做不到，就由你自己把成绩材料发给新老板。第三，主动请求与新经理的第一次一对一。在不确定的时期，率先联系并稳住这场变动，对领导层来说意义重大。

与新经理见面

宣布之后的那几天，新经理会一直在琢磨：谁不高兴，谁会辞职，什么会出问题，谁会带领同事度过这场变动。主动联系，安抚他们，并表明你能解决其中一两个问题，会赢得好感。麦克建议的话术：干脆地说你很高兴为他们工作；说你想了解他们对新组织的愿景和目标，以及你在哪些方面能创造价值，并且在了解他们的愿景之前，你不想把信息一股脑塞给他们。然后以交谈的方式，而不是单方面地陈述为什么你该晋升，去问他们的痛点。谈判时不要带威胁：我不知道我之前的老板有没有把我的成绩交接给您，但我是个坦率的人，所以想先把我的顾虑说出来。过去十二个月里，我一直处在晋升的轨道上，这些是我取得的成绩。新的组织会如何影响我的职业发展？他称这是一个合理的问题。

山姆谈新老板与成功故事

山姆在 2020 年接手 Sub Same Day 时，几乎不认识那里的负责人，于是走访了美国网络里的每一座仓储大楼，直接听取问题和成功经验；她不想只听到一切都很好。面对新老板，要突出诸如牢固的合作关系这样的成功，让它得以延续，同时对紧张的关系坦率相告，说明你正在为此做什么，并在需要时请求帮助。如果你列出了五个问题，60 天后仍然没有一个解决，就用业务的语言重新提出：它是不是耽误了某次上线，或者增加了成本？山姆把这称为用“应得权益”的语言来谈。最重要的是，你自己才是最好的代言人；不要指望你的经理或隔级老板已经把你的记录转达过去了。她在日历上固定占用了每周一个 30 分钟的红色重复时段，名为“成功故事”，起初她会把它改期，后来学会把它当作与老板的会议来对待，把成绩写在云端文档里，这样她就能一次性把自己的成就发给任何人，比如当一场重组恰好落在一月份晋升之前。

麦克用这样的话结束这个框架：重组是企业生活的一部分：重复这套准备，因为一年之内很可能还有下一次，并持续磨炼软技能，比如为自己争取、影响利益相关者、主持会议和向上管理，它们能放大技术技能的作用。

最前面的几行是一张幻灯片的字幕片段（副总裁、总监、职责范围、向上管理），外加一个完整的问题：如果这位副总裁或总监离开，他们团队里谁能立刻站出来，让业务继续运转？其余部分重复了“在重组中生存并借力的 90 天框架”中的自我介绍、重组的外部和内部成因，以及山姆讲的疫情期间的例子。

开头的预告给出了一套与利益相关者一对一沟通的顺序：以一个具体事项开场，比如就你团队的产品做一次快速的反馈沟通，或者提前预览你正在构建的东西；征求反馈；事后按反馈去行动；问能不能安排一次后续沟通；稍后再问对方，过去两周有没有感受到变化。在例子里，利益相关者说有，他们明确感受到了变化。麦克的总结：用一个具体事项开启一对一，征求反馈，按反馈行动，然后问你的行动有没有带来改变。

其余部分重复了完整分享中的自我评估：与你的经理和隔级经理之间的信任和可见度、利益相关者关系、告诉别人你想成长、在不累垮的前提下超越自己的量级、B 计划的人脉、每两个月复查一次，以及山姆定期与同级做的一对一。

开头的预告讲的是如何给老板留下好印象，又不浪费他们的时间。老板不需要一个“想要解决他们问题”的人，而是需要一个“正在解决问题”的人，所以开场白控制在十个词以内，直奔主题。选一个你的老板在上次会议里谈得最多的问题，那大概就是他们的头等大事，并且是你有资源能解决的。然后说：我想谈谈我们在上次团队同步会上争论的那个问题；您怎么看？看起来我们在这件事上没有机制、没有解决办法，也没有对齐。我对此很有热情。您介意由我来牵头，下周再回来向您汇报吗？他还指出，重组之后你应该告诉你的老板，你支持这次变动。

其余部分重复了重组可能成为机会的三个理由：老板的不确定、空出的职责范围交给被信任的人，以及新架构里的裂缝会奖励早期补位的人。

涵盖圈内梗的问题、关于运动和小圈子的追问，以及不参与会前有毒的闲聊，措辞与“粉丝问答（上）：玩笑、私下闲聊、俚语与无意义的客套话”相同。

涵盖插话、说明语言障碍、非语言线索、邀请对方纠正的是非问题，以及只试一次，与“粉丝问答（上）”的第二个问题相同。

涵盖 80% 理解度这一点、把嘟囔的笑话视为警示信号、不要假笑，以及做一个挺身而出的人，与“粉丝问答（上）”的第三个问题相同。

涵盖记笔记、麦克关于 anticlimactic 的故事、把一个新词用上大约五次，以及美国公司用语中的体育类比，与“粉丝问答（上）”的第四个问题相同。

涵盖对非技术同事给予宽容、不要过度承诺、询问是否有机制或回滚标准，以及麦克关于“提问的人看起来像领导”的观点，与“粉丝问答（上）”的第五个问题相同。

涵盖学习自己不懂的东西、摆姿态、在说话的同时创造价值，以及不要成为为说而说的人，与“粉丝问答（上）”的最后一个问题相同。这一版本包含麦克讲的一个关于美国公司里中间人的笑话：一家陷入困境的公司有九位经理和一位真正干活的人，结果把那位干活的人开除了，借此说明这类令人沮丧的事是生活的常态。

第三个筐

大多数西方关于社交的建议说，人们会瞬间判断一个新人是朋友还是对手，所以要多笑、多夸、少显得有威胁。麦克说，这里漏掉了第三个筐：一个可以被操控的人，也就是工具。许多亚洲专业人士害怕被当作对手而过度补偿，笑得太多、夸得太多，即使不同意也跟着点头。这样做感觉安全，却发出了这样的信号：我们既不是朋友，也不是对手，而是可以被利用的人。这不一定是出于恶意；它只是一瞬间的心理捷径。他给出两个原因：东亚的成长教育教人取悦别人，而且我们觉得自己需要从对方那里得到某些东西，比如认可、赞同或肯定，尤其是来自我们认为更有权力或资源的西方人。

发出信号

麦克相信行动塑造心态，所以他把这两种心态变成了打招呼的习惯。他说，我们所传达的信息大约有 70% 是非语言的，而肢体语言一次只能承载几个信号，否则会让人困惑，所以要分清主次。对于和他长得像的人来说，最优先的是传递“你不容易被操控”的信号。他提到一段视频：新加坡的李光耀在白宫招待会上与罗纳德·里根（Ronald Reagan）在一起：李光耀站着不动，大多数时间神情严肃，对里根的笑话笑了一下，随即又迅速恢复严肃的面孔。麦克把这解读为一个小得多的国家的领导人所展现的骨气信号，并称这是最难的部分，没有它，你就无法站在平等的地面上。

回应信号

要把握平衡，别显得冷淡。想想一位优秀的脱口秀演员，他很少对自己的笑话发笑，却用能量或机智来吸引观众。当被问到“你好吗？”时，回答“我很好，你呢？”要么表示你不想聊，要么表示你缺乏自信，麦克称之为“工具信号”。要争取发出“朋友信号”。用能量，说“过得相当棒”“好得不能再好”或者“过着梦想的生活”，要带着真正的活力说，而不是带着恐惧。或者用机智，用一个初学者的公式：用一个荒唐的相关理由解释你为什么心情好，比如你感觉很棒，因为两天后你就不用再为早上的同步会早起了，或者因为你的橄榄球队在 2023 年打败了死对头。这个举动表明你在努力让这一刻变得有趣，而对方通常会接上你选的话题。

麦克和阿曼达（介绍为土生土长的西雅图居民）列出了在聊第 60 届超级碗时值得知道的名字，这届比赛在西雅图海鹰队与新英格兰爱国者队之间进行。麦克开玩笑说，作为密歇根大学的校友，还拥有一件汤姆·布雷迪（Tom Brady）的球衣，他可能算是四分之一个爱国者队球迷。

对于中场表演，他们说出了已公布的主角：Bad Bunny 和 Green Day，并指出还可能会增加其他人。要想显得更流利，可以提到两大美国职业橄榄球联盟（NFL）的分区：国家橄榄球联合会（NFC）和美国橄榄球联合会（AFC）。两个联合会的冠军会在超级碗相遇，今年海鹰队赢得了 NFC，爱国者队赢得了 AFC。他们建议在上班前用搜索引擎或 AI 工具查一下任何不熟悉的名字。

政治是一项技能：动机、叙事、筹码与关系（伊森的观点）

伊森·埃文斯是前亚马逊副总裁，他第二次来到瑞安的节目，主张企业政治是一套可以学习的技能，而不是可有可无的附加项。按伊森的说法，重组、晋升、职责范围之争和解雇，既受技术能力的影响，也同样受激励、故事和关系的塑造。他的建议是：读懂别人的动机；在一场艰难的对话之前准备好谨慎的措辞；建立筹码，让你的请求难以被拒绝；并把桌子对面的人当作一个活生生的人，而不是障碍。书中的例子是伊森自己在亚马逊以及与他辅导的客户的经历。数字、法律要点和关于其他公司的说法，是他的回忆或二手转述，并非经过核实的事实。

这份资料不是视频文字稿。它是一组有日期的会议笔记，从一月到三月，来自一个逐章研读卡米尔·富尼耶《经理人之路》的读书小组。其中混合了小组对书的转述、少量引用的段落，以及名叫迈克尔、艾莉、亚当和拉克兰的成员的评论。本节转述的是这些笔记，并不复制原书。